Глава «ЮТэйр – Пассажирские авиалинии» Павел Пермяков / Фото: Ljrate.ru
Беседа с главой «ЮТэйр – Пассажирские авиалинии» Павлом Пермяковым о планах авиакомпании по обновлению парка воздушных судов, развитию маршрутной сети, а также новых предложениях для пассажиров.
Пермяков Павел Владимирович
Родился в 1986 году в Перми. В 2007 году окончил Московский государственный университет международных отношений по специальности «экономика». Прошел языковой курс в Пекинском университете языка и культуры. С 2008 года работал в различных шанхайских компаниях: стажер в Rismo China Accounting; бухгалтер, затем менеджер по маркетингу в Happyland Beverages – по 2010 год. С 2012 года — менеджер проектов McKinsey & Company CIS. В 2015 году назначен на должность коммерческого директора «ЮТэйр – пассажирские авиалинии». В 2016 году вошел в состав правления ПАО «Авиакомпания «ЮТэйр». В 2017 году назначен президентом «ЮТэйр – пассажирские авиалинии».
— Павел Владимирович, каковы Ваши прогнозы по итогам «ЮТэйр» на 2018 год?
— Мы планируем преодолеть планку в 8 млн пассажиров в год. Рост порядка 14%. Это с учетом фрахтовой операции. С точки зрения финансового результата, 2018 год будет хуже 2017-го. Если в 2017-м он был положительный, то 2018-й год, скорее всего, будет слегка отрицательным, потому как раз рост цен на топливо, рост доллара, рост заработных плат пилотов — многие факторы повлияли на то, что в этом году за счет операционных факторов, операционных улучшений не удалось вывести результаты в положительную зону. Все зависит от того, как закончится год, потому что мы всегда видим в конце года на рынке какие-то положительные отскоки вверх. Поэтому сейчас точно не могу назвать цифру.
— Продолжаются ли плановые выплаты по реструктурированному долгу?
— Да, мы полностью выполняем все свои обязательства. То есть тот финансовый результат, который мы сегодня прогнозируем слегка негативный, он находится в рамках допущения, которое предусмотрено нашей финансовой моделью.
— Как Вы относитесь к предложенной мере по предоставлению компенсации авиаотрасли роста стоимости керосина в размере 22,5 млрд рублей? Сколько средств требуется «ЮТэйр» для компенсации дополнительных затрат на топливо?
— Мы испытываем серьезное давление на себестоимость из-за роста цен на топливо. Порядка 5-7 млрд руб. дополнительных затрат у нас возникло сверх того, что мы ожидали. Практически рост, в среднем по России, где-то в 30% с начала года. И это только с начала года, а на самом деле большой скачок цен был и в прошлом году. Это гигантский рост цены на авиакеросин. Любые меры, которые направлены на поддержку отрасли – это всегда хорошо, поэтому мы очень позитивно воспринимаем тот факт, что министерство думает о нас, заботится и пытается разработать меры, которые будут помогать отрасли. Экономическая ситуация в стране говорит о том, что возможности повышать тарифы на авиабилеты у нас не большие. Уже несколько лет тарифы находятся практически на одном уровне. Даже не говорю, что они растут вместе с инфляцией, хотя наши затраты растут быстрее инфляции. Поэтому любая поддержка, которая будет нивелировать этот негативный эффект – это хорошо.
— Была информация о повышении вашей компанией топливного сбора, который взимается с пассажира при приобретении авиабилета. Так ли это?
— Первым топливные сборы поднял «Аэрофлот», а мы вслед за ним, ровно на 200 руб. с 1 августа. Сейчас топливный сбор составляет у нас 1700 руб. Был — 1500.
— Каковы ваши планы по развитию флота воздушных судов компании?
— Текущий план предполагает ввод в строй пяти самолетов с апреля 2019 года. Это будут три самолета Boeing 737 MAX 8 — новые, в двухклассной компоновке 8/177, и пока два самолета Boeing 737-800 NG — подержанные, но очень молодого возраста. Судьбу классических типов, а это 32 самолёта, находящихся в нашей собственности, будем решать с техническим департаментом. Может быть, часть будет каннибализирована на запчасти, часть продана.
— Глава «ОАК» сообщил об идущих переговорах с «ЮТэйр» о приобретении вашей компанией самолета МС-21. Сколько авиакомпания намерена заказать таких самолетов?
— Пока конкретных договорённостей нет, поэтому сложно о чем-то говорить. Мы, конечно, внимательно смотрим на все новые самолеты, которые появляются, в особенности отечественного производства, и готовы оценивать полную стоимость, стоимость владения данным самолетом для того, чтобы дальше понимать, насколько его приобретение целесообразно. Для нас, прежде всего, необходима экономическая целесообразность оперирования тем или иным типом самолетов. И все зависит от его характеристик и полной стоимости владения. Это и летно-технические характеристики самолета, и ставка лизинга, и затраты на техническое обслуживание, и затраты на пилотов, и многое другое. Если видим на рынке какие-то самолеты, которые обладают лучшими характеристиками, чем есть у нас сейчас в парке, мы всегда готовы их рассматривать. Поскольку сегодня относительно МС-21 точных цифр нет, мы пока находимся в стадии исследования данного типа, чтобы точно понимать, насколько он будет эффективным и подходить для нашей маршрутной сети.
— То есть вы не планируете радикального изменения бизнес-модели: по-прежнему ближнемагистральные и среднемагистральные перелеты?
— На самом деле мы оперируем и тремя самолетами дальнемагистральными. Просто в России рынок дальнемагистральных перевозок достаточно сложный. Почему? Потому что Дальний Восток весь практически переведен на плоский тариф Аэрофлота, и там не может быть никакой конкуренции. Если говорить о дальних туристических направлениях, то все они находятся фактически в управлении чартерных операторов. Поэтому каких-то нормальных рынков для дальнемагистральной авиации мы не видим. В каком-то ограниченном объеме они есть, и мы выполняем этот небольшой объем дальнемагистральных перевозок.
— Не произойдет ли сокращение региональной сетки перевозок в связи с вводом в эксплуатацию среднемагистральных самолетов Boeing 737 MAX и постепенным выводом классической модели, которая сейчас выполняет как раз регулярные рейсы на внутренних направлениях по коротким дистанциям?
— Нет, 800-ки и MAX 8 полностью заменяемы с 500-ками. А заполняемость – это функция цены. Самолеты большей емкости дешевле в расчете на кресло, они позволяют дальше снижать цены и оставаться эффективными. Именно поэтому мы вводим в парк эти новые самолеты, чтобы увеличивать свою эффективность и делать цены еще более низкими.
— Сейчас вы арендуете самолеты SuperJet 100 у «ИрАэро». Каков период этой аренды?
— Пока мы договорились на полгода. Эти полгода заканчиваются в конце октября. Сейчас находимся с ними в стадии обсуждения следующей сделки сроком на год. Самолет SuperJet 100 обладает понятными конкурентными преимуществами, которые раскрываются на определенных линиях, прежде всего, на очень коротких. С учетом того, что в нашей маршрутной сети есть приличный объем этих коротких маршрутов, мы видим, что есть экономическая целесообразность использовать именно данный тип.
— Не рассматриваете ли вы возможность приобретения самолетов SuperJet 100?
— Модель фрахта для нас является самой оптимальной. Мы не являемся техническим оператором самолета, и те деньги, которые мы платим за этот продукт, нас устраивают. В данный момент времени и в данном формате нам удобно и выгодно их эксплуатировать.
— Каковы ваши планы по развитию региональных перевозок? Вы открыли ростовские направления. Может, планируете расширение флота самолетов ATR?
— Да. Региональная авиация является нашим коньком, и, мне кажется, мы лучше всех умеем работать на этом рынке. В ближайшее время мы готовим новое концептуальное развитие нашей региональной сети. Сейчас мы завершаем переговоры со всеми нашими партнерами, и следующий уникальный шаг будет в развитии транспортного коридора «Юг-Сибирь».
— По поводу соглашения с «Руслайн», какой следующий этап сотрудничества с этой авиакомпанией?
— У нас не только интерлайн-соглашение, у нас уже «Код-шеринг», это и есть следующая стадия развития сотрудничества. Мы очень довольны совместным партнёрством, потому что наша сеть полетов во Внуково дополнилась замечательными региональными направлениям, которыми оперирует «Руслайн». И мы получили большое количество трансфертных пассажиров. Если в цифрах, то это десятки тысяч пассажиров, которые пересели с их рейсов на наши. И мы видим очень много позитивных моментов от этого партнерства. Куда развивать дальше? Будем думать. Но пока code sharing, который есть сейчас – это уже высокая степень интеграции.
— Остается ли в ваших планах реализация модели продаж маршрутов с наземным участком?
— Мы очень давно готовим данное мероприятие. Сложность связана с тем, что необходимо найти хорошего партнера для совместной перевозки. Одно дело – просто продать авиаперевозку, а потом билет на автобус, другое – продать это единым билетом. Ведь когда ты продаешь это единым билетом, пассажир должен быть уверен, что при любой нештатной ситуации он все равно сможет добраться до конечного пункта самым удобным и быстрым способом.
Допустим, вы купили билет из пункта А с пересадкой с автобуса на самолет в пункте В, чтобы долететь до пункта C, а автобус на середине пути сломался. Самолет, планирует везти 200 пассажиров, а 50 из них застряли в автобусе. Должен он задержать рейс или вылететь по расписанию? А если рейс всего лишь один в день? И так далее очень много операционных вопросов, в том числе и законодательных рисков. Поэтому мы достаточно долго эту схему прорабатываем. Но уже в ближайшее время запустим первый экспериментальный проект по таким комбинированным интермодальным перевозкам.
— А в чем заключаются законодательные риски?
— Вся ответственность. Если мы продаем это единым билетом, как минимум все, что случается с пассажиром во время его путешествия на автобусе, является ответственностью авиакомпании.
— А как у вас с дефицитом пилотов? Вы его тоже чувствуете?
— Конечно, чувствуем. Вся отрасль чувствует дефицит пилотов. У нас есть и иностранцы, просто не много. И мы планируем их набирать дальше. Сейчас у нас имеется квота на 25 пилотов. Думаю, это будут пилоты из Ближнего Зарубежья. Мы вместе со всей отраслью одинаково понимаем ситуацию, что в ближайшие годы ожидается дефицит командиров воздушных судов и, конечно же, будем использовать все ресурсы для того, чтобы привлекать пилотов в компанию. Потребность будет зависеть от нашего роста. Сейчас в нашу бизнес-модель заложен рост в 8% ежегодно. При таком росте нам ежегодно потребуется дополнительно порядка 20-30 экипажей, то есть, 40-50 пилотов.
Беседовал Михаил Вахнеев.
МОСКВА, издание содружества авиационных экспертов AEX.RU
12
Оригинал
