ГД «Аэрофлота» Василий Савельев / Фото: «РГ», Фото: Олег Зотов
На вопросы корреспондента «Российской газеты» отвечает генеральный директор «Аэрофлота» В.Г. Савельев. Виталий Савельев: Мы впервые в истории страны создали мощный авиационный холдинг — современную Группу «Аэрофлот»
— Виталий Геннадьевич, прошлый год был наполнен важными событиями для страны. Ведущая авиакомпания России также отметилась многими новациями, добилась очередных конкурентных преимуществ на мировом рынке авиаперевозок. Что в 2018 году вы считаете ключевым для «Аэрофлота» и себя лично?
— Прежде всего мы вышли на качественно новый горизонт планирования — приняли революционную Стратегию развития Группы «Аэрофлот» до 2023 года. Одна из главных ее целей — выполнение поручений президента Российской Федерации относительно будущего развития авиаперевозок внутри страны. В его майском указе 2018 года говорится, в частности, о необходимости обеспечить реконструкцию инфраструктуры региональных аэропортов и расширение сети межрегиональных регулярных пассажирских авиационных маршрутов, минуя Москву, до 50% от общего количества внутренних регулярных авиационных маршрутов.
У нас есть конкретный план, направленный на достижение этой важнейшей цели. В соответствии с новой стратегией «Аэрофлот» совместно с дочерними компаниями создаст три региональные базы: в Сочи, Екатеринбурге и Новосибирске, а также новый международный хаб в Красноярске. Мы намерены в 2,7 раза увеличить поток региональных перевозок — с 7 млн пассажиров в 2017 году до 19 млн в 2023-м. Я доложил основные направления нашей новой стратегии Владимиру Владимировичу Путину, и они получили его поддержку, поскольку служат интересам страны в целом.
Прямое, в обход Москвы, авиасообщение между регионами поддержит их экономическое развитие. Группа «Аэрофлот» продолжит реализацию программы перевозок в отдаленные и стратегически значимые регионы: на Дальний Восток, в Калининградскую область и Крым.
— И все это собственными силами?
— Не могу не отметить высокое значение субсидирования региональных перевозок для всей гражданской авиации России. Это крайне важно для повышения мобильности населения. Но не должно быть упрощенного подхода: дадим субсидии перевозчикам — и люди полетят. Если параллельно с этими мерами не вкладываться в развитие инфраструктуры регионов — строить современные школы, дороги, больницы, театры, создавать комфортную среду обитания — деловая активность и впредь будет сосредотачиваться в городах-миллионниках, социальное неравенство между их населением и жителями других пунктов будет расти.
Именно поэтому я воодушевлен словами президента, который в Послании Федеральному Собранию сообщил о том, что за шесть лет по всей стране будет реконструировано более 60 аэропортов, в том числе строятся международные аэропортовые комплексы в ряде центров Дальнего Востока.
— Насколько возрастет у вас пассажиропоток в целом?
— Ответ содержится в самом названии стратегии — «100 миллионов пассажиров к 100-летию «Аэрофлота». В предстоящее пятилетие, к 2023 году, «Аэрофлот» и его дочерние компании планируют довести пассажиропоток до 90-100 млн пассажиров. Эта цифра должна быть достигнута в том числе за счет максимально доступных для россиян цен на авиаперевозки.
«Система «Монитор руководителя» обеспечивает онлайн-доступ к более чем 500 показателям деятельности компании»
Роль главного драйвера роста в рамках группы отводится авиакомпании «Победа» — первому в России классическому лоукостеру. Он создан в 2014 году также благодаря поддержке президента России. История развития «Победы» — это история успеха. Если в 2018 году она перевезла более 7 млн пассажиров, то в 2023-м перевезет 25-30 млн. Это львиная доля запланированного прироста. Вдумайтесь: практически каждый третий пассажир Группы «Аэрофлот» полетит рейсами нашего лоукостера. Конечно, в адрес «Победы» есть нарекания. Далеко не всем она нравится, прежде всего своими спартанскими условиями перевозок и правилами регистрации. Но в этом и состоит суть лоукостера! Это необходимое условие рекордно низких тарифов. А о спросе на услуги «Победы» говорит практически стопроцентная загрузка ее рейсов.
Что касается нашей глобальной сети, то мы рассчитываем в несколько раз увеличить количество транзитных пассажиров, в особенности за счет наших бесспорных конкурентных преимуществ на транзите Европа — Азия. По сути, начинаем полет в новую эпоху.
— Планы действительно впечатляют. По силам ли они «Аэрофлоту»?
— Мы занимаемся планированием, исходя из своих реальных возможностей, а также прошлого опыта. А разве мало сделано? Подумайте, в 2009 году, когда я пришел в «Аэрофлот» во главе команды кризисных менеджеров, авиакомпания фактически имела статус региональной. Напомню о нашей истории. В 1990 году «Аэрофлот» вошел в Книгу рекордов Гиннесса как крупнейшая авиакомпания мира с годовым пассажиропотоком 139 млн человек. Только пять лет назад две американские компании, объединившись, смогли побить этот рекорд. После распада Советского Союза наступило резкое пике: «Аэрофлот», который больше не объединяет всю гражданскую авиацию страны, перевозит в 1994 году лишь 3,1 млн пассажиров (а вся гражданская авиации России — около 32 млн). В 2009 году наша авиакомпания перевезла 8,6 млн пассажиров (совместно с «дочками» «Дон» и «Норд» — 11,1 млн). А затем, при новом менеджменте, рост становится стабильным трендом. В 2017 году мы официально вернулись в двадцатку крупнейших авиагрупп — 50,1 млн пассажиров. В 2018 году упрочили свои показатели — 35,8 млн пассажиров перевез сам «Аэрофлот» и 55,7 млн вся наша группа. Если соединить эти точки, получается график, который мы называем «наша улыбка». И эта улыбка станет завершенной к 2023 году, когда мы доведем пассажиропоток до 100 млн человек.
Такой рост стал возможен, потому что мы впервые в истории страны создали мощный авиационный холдинг — современную Группу «Аэрофлот». После почти тридцатилетнего перерыва вернулись в глобальную авиационную элиту. Запустили первый российский лоукостер. Ввели собственную социальную программу «плоских» тарифов для более доступного авиасообщения с Дальним Востоком, а также Крымом и Калининградом. Помнится, когда мы объявили, что хотим к 2025 году войти в топ-20 мировых авиационных групп по пассажиропотоку, некоторые открыто называли нас прожектерами. Однако эта цель была достигнута со значительным опережением сроков. Я верю в свою команду и считаю, что ей вполне по силам выполнение новых амбициозных задач.
— Что вы можете сказать о финансовом здоровье «Аэрофлота»? Многие эксперты называют 2018 год худшим для гражданской авиации в экономическом отношении.
— Соглашусь, отрасли нелегко — это действительно так. «Аэрофлот» в полной мере ощущает все эти трудности, однако мы с ними справляемся. Я пока не могу назвать точные финансовые итоги, поскольку должен соблюдать правила, обязательные для публичной компании. Могу сказать одно: по итогам 2018 года «Аэрофлот» оказался в плюсе. Но результат не настолько хорош, насколько нам хотелось бы.
Причины недополучения доходов — на поверхности. Во-первых, керосин, главная статья расходов авиакомпании, подорожал в прошлом году на 36%. Для нас это означает дополнительные расходы в размере 48 млрд рублей. Ситуация с нефтью остается неопределенной. Как поведет себя мировой рынок нефти? Как разрешится кризис в Венесуэле? Вопросов много.
Вторая потеря — девальвация рубля. У нас более 50% платежей идет в иностранной валюте. Мы даже российским компаниям платим в рублях, но по существующему валютному курсу. Пример — формульное ценообразование при закупках топлива, где привязаны курс нефти и курс доллара. Для нас это тяжелая нагрузка. Если к подорожанию керосина мы добавим эффект девальвации, то в целом потери Группы «Аэрофлот» составят 59 млрд рублей — почти 1 млрд долларов. И тем не менее мы покажем прибыль.
— Однако, как показывают предварительные данные за 2018 год, другие перевозчики, в США, например, завершили его с рекордной прибылью.
— Согласен. Компания Delta в четвертом квартале показала самую большую прибыль, хотя у них керосин подорожал тоже существенно. Возросшую финансовую нагрузку они просто переложили на пассажира. Для нас, российских перевозчиков, такого варианта не существует. По идее в нынешней ситуации мы должны были бы поднять цену на перевозки. Но реально у нас нет такой возможности — по более высокой цене пассажир просто не полетит. Российский потребитель — не американец. Я имею в виду прежде всего пассажира массового. Никакие разовые акции, никакие маркетинговые ходы не сработают. У нас впервые более чем на 1% упала загрузка кресел, а это существенно для нашей компании. Поэтому приходится изыскивать внутренние резервы, применять меры экономии, чтобы не сдавать позиции на рынке и сохранить рентабельность. Мы, безусловно, будем замораживать некоторые проекты.
— Складывается впечатление, что ваши пассажиры ценят вашу заботу. Это было известно и раньше по международным рейтингам сервиса в авиации. Но недавний рейтинг КПМГ стал настоящей сенсацией…
— Не скрою, новость для нас очень приятная. КПМГ — одна из ведущих аудиторских фирм в мире. Она впервые провела в России исследование «С потребителем на «ты»: 100 брендов с лучшим клиентским сервисом». При этом «Аэрофлот» не только вошел в топ-10 престижного списка, но и оказался там единственной российской компанией. Составляющие успеха хорошо известны — их перечисляют сами эксперты КПМГ. Во-первых, самый молодой среди крупных авиакомпаний самолетный парк, а значит, комфорт и безопасность. Второе — высокое качество услуг в целом. Третье — сильный бренд с почти столетней историей. Большое значение имеют разветвленная сеть маршрутов и удобная бонусная программа. От себя могу добавить, что многие из наших важнейших преимуществ основаны на самых современных цифровых технологиях.
— Хотелось бы знать, насколько готов «Аэрофлот» к взаимодействию с другими компаниями и организациями, занимаясь цифровизацией. Или это некая работа в режиме секретной лаборатории?
— Цифровые технологии развиваются такими темпами, что говорить о какой-то секретности просто не имеет смысла. Это процесс универсальный, со множеством участников, каждый из которых получает выгоду. Таков принцип нашей работы. Яркий пример — цифровой проект «Витрина данных налогового мониторинга». Недавно мы с руководителем Федеральной налоговой службы Михаилом Мишустиным представили его председателю правительства Российской Федерации Дмитрию Анатольевичу Медведеву.
«Для удобства пассажиров мы развиваем программу «Интернет на борту» и все дальнемагистральные самолеты «Аэрофлота» уже оборудованы Wi-Fi-доступом»
ФНС России выступила идеологом проекта, предоставляла нам все необходимые рекомендации. Теперь ее специалисты имеют онлайн-доступ к детальным расшифровкам налоговой и бухгалтерской отчетности компании вплоть до первичного документа. Это позволяет добиться высочайшей оптимизации работы. За 2018 год число запросов налоговых органов снизилось на треть, а количество бумажных документов для ФНС России уменьшилось в четыре раза. Мы сумели сократить сроки подготовки годовой налоговой отчетности на два месяца.
Это уникальная вещь, которая не уступает западным аналогам. Подобными проектами занимаются и другие, «Аэрофлот» тут не исключение. Но мы рады, что первыми довели такой проект до конца, и готовы поделиться с другими своими опытом и знаниями.
— Вы известны как самый последовательный сторонник внедрения IT-решений в российском бизнес-сообществе. Какие конкретные выгоды получает от этого «Аэрофлот»?
— Начну с того, что в рейтинге консалтинговой компании Bain & Company мы вот уже несколько лет удерживаем четвертое место в мире по цифровизации среди авиакомпаний. В 2009 году у нас было оцифровано всего 35% бизнес-процессов и было множество различных, иногда не связанных между собой платформ. В 2018 году мы оцифровали 100% бизнес-процессов на основе трех главных платформ: SAP, Sabre, Lufthansa Systems.
Внедрили систему управления предприятием SAP ERP — она обеспечивает функционирование 13 модулей SAP, многие из которых были впервые внедрены в «Аэрофлоте». Оцифровали такие области, как бухгалтерия, учет финансового лизинга, закупки и запасы, управление персоналом, казначейство, документооборот, управление договорами, бюджетирование и учет доходов по грузоперевозкам, внутренний аудит и многое другое.
В частности, переход в 2017 году на систему учета доходов на базе SAP HANA позволил нам увеличить рост числа обработанных документов до 30 млн в месяц, а рост числа автоматизированных отчетов вырос в семь раз.
Мы избавились от бумажного документооборота. Наши топ-менеджеры используют отечественную разработку — систему «Монитор руководителя». Она обеспечивает онлайн-доступ к более чем 500 показателям деятельности компании. Пилоты и бортпроводники используют iPad для доступа к документации по рейсам. Пилот видит на своем планшете весь самолет, стюардесса — самую полную информацию о пассажирах: видит, кто с кем летит, видит детей без родителей, видит вашу пересадку, все стыковки, видит, кто какое питание заказал.
То же самое на земле. Система управления ресурсами и расстановки техники и персонала сократила среднее время обслуживания самолета между прилетом и последующим вылетом с 1,5 часа до 40 минут. Мы видим наши самолеты, нашу технику, загрузку провозных емкостей. Наш ЦУП видит всю живую систему в движении и эффективно управляет ею.
Мы активно используем интернет вещей. В воздухе самолет через компьютер, через спутник передает на землю, что с ним, его состояние здоровья. И мы уже внизу готовимся его принять, готовим ангар, запчасти, чтобы он быстро ушел. У нас машины держатся в воздухе больше 12 часов, это очень приличный показатель. Это как раз и есть та наработка, которая позволяет снижать себестоимость.
Для удобства наших пассажиров мы развиваем программу «Интернет на борту». Все дальнемагистральные самолеты «Аэрофлота» уже оборудованы Wi-Fi-доступом. Сейчас устанавливаем соответствующее оборудование на наши среднемагистральные самолеты. К настоящему времени уже 26 воздушных судов семейства Airbus A320 имеют стриминговую систему развлечений.
Для нас обыденно то, что еще вчера казалось фантастикой. Например, работа с Big Data. Реализовали уже 11 бизнес-кейсов: систему рекомендаций для клиента, прогноз ожидаемой выручки, динамическую сегментацию, проверку гипотез, анализ обращений и жалоб, предикативный ремонт и т.д. Эти проекты уже принесли нам более 900 млн дополнительной прибыли в 2017 году.
Я по-хорошему болею этой темой. Считаю ее крайне важной. Авиаперевозки — бизнес с запредельной степенью конкуренции, он беспощаден к отстающим. И выиграет тот, кто уйдет в цифровизацию.
В ближайшее время, к сожалению, нам придется притормозить некоторые из цифровых проектов. Но в целом это направление останется магистральным. Оно выделено в качестве особого раздела нашей Стратегии-2023. Запланирован выход на качественно новый уровень цифровизации, в том числе за счет работ в сфере искусственного интеллекта.
— Известно, что вы сыграли ключевую роль в принятии ряда новых законов, которые сделали российскую гражданскую авиацию более современной. Какие из них считаете самыми существенными? И оправдывают ли они себя?
— Те законы, которые были приняты, нужны и работают. Назову четыре главных. Это закон о невозвратных билетах. Его принятие было серьезным шагом вперед — благодаря ему стали возможны бюджетные перевозки в России, полноценная работа лоукостера «Победа». Не меньшее значение имеет легализация безбагажных тарифов. Тем самым российские перевозчики поставлены в более справедливые условия по отношению к иностранным конкурентам.
Еще закон, который я хотел бы отметить, — разрешение иностранным гражданам работать пилотами в российских авиакомпаниях. Он позволил нам в очень нужный момент уменьшить дефицит командиров воздушных судов.
В прошлом году «Аэрофлот» перевез 35,8 млн пассажиров и 55,7 млн — вся группа / Фото: Пресс-служба «Аэрофлота»
— Этот закон по-прежнему актуален? В «Аэрофлоте» все еще работают летчики-иностранцы?
— Закон по-прежнему актуален. Несмотря на девальвацию, снизившую конкурентоспособность зарплат наших пилотов, иностранцы работают. Поток кандидатов стал меньше, но при нормализации экономической ситуации он вырастет вновь.
Бесспорно, квалифицированные кадры нам должны давать в первую очередь учебные заведения нашей гражданской авиации. Но любой эксперт, любой пилот-профессионал скажет вам, что эта система нуждается в серьезном совершенствовании. Между тем, несмотря на все трудности, отрасль растет, мы развиваемся. Поэтому пилоты-иностранцы нам по-прежнему необходимы. Сейчас в «Аэрофлоте» работают 20 пилотов-иностранцев, из них 15 — граждане Чехии. С начала этого года поступило еще 15 заявок, 10 кандидатов отобраны для квалификационных тестов.
— Вы говорили о четырех законах. Под четвертым имеете в виду «черные списки»?
— Да, этот закон самый резонансный. Он вступил в силу с июня прошлого года и направлен на борьбу с проблемой, которая стала бичом отрасли, — эпидемией дебошей на рейсах авиакомпаний. Теперь за грубое нарушение правил поведения на борту компания вправе отказать дебоширу в перевозке на срок один год. К сожалению, принимая закон, парламентарии сделали все, чтобы смягчить его. Один год — это, конечно, мало. Но и это работает. У нас уже восемь человек в «черном списке», есть еще шесть кандидатов. Все они совершили вопиющие выходки. И получают по заслугам.
«Мы показали высочайшую пунктуальность полетов. «Аэрофлот» по этому показателю оказался вторым в Европеи пятым в мире»
Но, повторяю, лично я — за более жесткие меры, минимум три года отказа в перевозке. А также за применение в отношении буйных пассажиров серьезных средств сдерживания — таких, как пластиковые наручники, ремни сдерживания. К сожалению, законы о разрешении этих средств до сих пор находятся на стадии рассмотрения. Сейчас в подобных ситуациях бортпроводникам приходится обходиться подручными средствами и надеяться на помощь адекватных пассажиров, которые сами страдают от дебошей соседей по салону — обычно под воздействием алкоголя. Между тем далеко не все сводится к пьяному куражу. Бывают критические ситуации, встает вопрос жизни и смерти…
— Вы о недавней попытке захвата рейса Сургут — Москва?
— И об этом тоже. Пассажир без признаков опьянения спокойным голосом объявляет, что у него при себе оружие, и требует, чтобы самолет взял курс на Афганистан. Вдруг человек в самом деле вооружен? Экипаж не может это проверить. Только благодаря выдержке и профессионализму пилотов и бортпроводников 22 января удалось благополучно выйти из этой ситуации. Не допустить паники на борту. Злоумышленника уговорили на промежуточную посадку в Ханты-Мансийске, якобы для дозаправки. Такие действия командира воздушного судна в Национальном антитеррористическом комитете назвали единственно верными в сложившейся ситуации. А там уже вступили в действие спецслужбы.
Весь экипаж рейса, а также наш представитель в Ханты-Мансийске получили корпоративные награды. Отдельные слова благодарности хотел бы сказать пассажирам за понимание ситуации, за хладнокровие, за то, что избежали паники. В критической ситуации довериться экипажу, не поддаться своим эмоциям — такое доверие для нас особо ценно.
— Одно из ваших любимых высказываний: «Людей надо дисциплинировать». Распространяется ли это правило на обычных пассажиров?
— Дисциплина и авиация в принципе неразделимы. Это прежде всего вопрос безопасности полетов. Во-вторых, строгое соблюдение правил — прямая выгода и для нас как компании, и для наших пассажиров. Посмотрите рейтинг FlightStats за 2018 год. Мы показали высочайшую пунктуальность полетов, которая многих удивила. «Аэрофлот» по этому показателю оказался вторым в Европе после KLM и пятым в мире. Практически 83% рейсов по расписанию — один из лучших результатов в глобальной отрасли.
А ведь для того, чтобы выйти на эти позиции, нам не потребовались нововведения. Нужно было просто добиться точного исполнения давно уже установленных правил: багаж и ручная кладь — точно по нормативу, регистрация на рейс заканчивается за 40 минут до вылета, посадка — за 20 минут. Все приходят вовремя, без скандалов и споров за место для ручной клади. Рейс отправляется по расписанию.
60 аэропортов будет реконструировано по всей стране за шесть лет
«Аэрофлот» стал вновь летать четко, наравне с лучшими глобальными перевозчиками. Для дальнейшего повышения пунктуальности будем шире применять цифровые технологии, вплоть до внедрения системы биометрического контроля в аэропорту, которая многократно упростит предполетные процедуры.
— Правда ли, что лидирующая в мире бизнес-школа INSEAD преподает кейс цифровизации «Аэрофлота» как пример успешной трансформации предприятия на курсе MBA?
— Это правда. И не только INSEAD. Там это был целый бизнес-кейс «Цифровая трансформация «Аэрофлота» — путь к успеху». С лекциями о цифровизации «Аэрофлота» нас приглашали выступить и в Оксфорде, и на ведущих международных авиационных конференциях. За последнее время «Аэрофлот» претерпел значительные изменения в сфере цифровизации и сегодня входит в мировой ТОП цифровых лидеров авиаиндустрии — в мире это признали. Еще раз хотел бы подчеркнуть: «Аэрофлот» всегда открыт для общения и готов предоставить любую информацию о своей работе, которая доступна в рамках правил публичной компании.
Беседовал Федор Боровиков.
МОСКВА, «Российская газета»
12
Оригинал
